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云啟資本毛丞宇:B2B只是一個商業模式,疊加SaaS、大數據等技術手段是趨勢

發布時間:2017-10-12 11:40:00      閱讀量:3913      來源:真會投
毛丞宇這個名字,對于關注B2B領域的人來說并不陌生。有著云啟資本創始人合伙人身份的他,曾在多個場合發表對該領域的看法。毛丞宇結合“找鋼網”、“找油網”、“百布”三個案例,說明近幾年B2B領域的變化,并給予該領域創業者一些真誠的建議。


云啟資本 創始合伙人 毛丞宇

歷史


B2B發展到今天有好幾代了,第一代是以阿里巴巴、慧聰為代表的公司,是黃頁模式;第二撥是以金銀島為代表的公司,是想做網上的交易所,我當時看完了市面上有所同類型的公司,最終的判斷交易中心模式,初創企業做很難有大的發展機會。

第三代是以找鋼網為代表的,基于互聯網技術的綜合服務商。它跟原來的貿易商有什么區別?傳統貿易商不懂得如何用技術手段,而找鋼網等新一代的公司,是利用大數據、互聯網等技術,在慢慢地做自動撮合和分銷,再把供應鏈金融等東西組合在一起,更加高效地去服務上下游。

第三代起來的時候,我基本每個垂直行業都看,一共看了70家左右的公司。

2012年找鋼網剛出來時,當時鋼貿市場在走下坡路,很多鋼貿商破產了,找鋼網選擇在這個時間進入市場非常對。因為上游鋼廠都比較大比較強勢,貨很好賣,就很難跟它們打交道。原來下游的貿易商都倒閉了,上游鋼廠找不到人幫忙賣貨,找鋼網在這個時間切入,就容易很多。

轉變


2017年上半年,有90多家做B2B的公司獲得了超近百億元融資。這比我想象的要略多一些。

除了因為去年下半年To C稍微降溫,更多基金對B2B、企業服務投資熱情升高之外,更重要的是,部分B2B公司開始找到了適合它們的發展模式。


最初,找鋼網的模式也是從撮合到自營,一直在發展演進的。

我們最近投的找油網、百布,以及另外2個正在進行中的,大多在兩年前看過。當時我們覺得他們模式不太清晰,就沒投。但是過了兩年,再重新去看,他們都已經找到適合的商業模式了。

找油網當時是想跟加油站合作,把油供給加油站。在獲得A輪投資后,找油網開始轉型,一塊業務是找大批發商把油供給小服務商,后者直接把油送到車隊、工廠;另一塊業務是零售,通過直接和加油站合作,直接服務次終端用戶。為此,找油網專門做了一個設備,把油供進加油站,通過和車隊合作的方式,讓車隊的司機去找油網指定的加油站加油。

另一個案例是百布。在布料行業里,光簡單撮合上下游,難以保證服務質量,買家有對布的質量存疑、長度給不足的痛點。百布基于互聯網等技術手段,成為一個自營為主的效率更高的綜合服務商,把布做正規,上游的布商給布之后要入倉、抽檢,在保證質量的同時,又做到有競爭力的價格。

每個行業差異很大,很難一個模式適合所有行業。重要的是,行業在變,你也要跟著去變。

模式之爭


找鋼網用了快一年的時間,利用撮合的方式把交易量先做了起來,之后轉做自營。后來出現一批模仿找鋼網模式的“找字輩”公司,但是2016年以后,一般就沒融到很多錢,不足以支撐公司把撮合的交易量做起來。

在這種情況下,如果公司不能及時轉到自營,不能持續產生收入,又恰好碰到資本市場不太好,很多就倒閉了。有些公司調整的比較快,做撮合不久后就轉到了自營,有了3%-4%的毛利率之后,可以不用燒錢的方式走出來。

撮合往往意味著免費提供服務,是啟動項目階段做的模式,適合一開始在行業里面打出影響力,站穩腳跟。

現在仍有一些公司利用信息或資金優勢,做撮合、轉手貿易。這樣的確能掙到錢,但卻沒對提高整個鏈條的效率產生顯著和持久的價值。

這不是我想要看到的。

我希望一個公司真的能夠提高行業流通效率,并且服務于小服務商,也就是所說的次終端服務商。小服務商有很多痛點,或質量得不到保證,或配送不太順暢,或供應鏈金融有問題,這些都是需要解決的。

舉個例子,我認可找鋼網將鋼鐵集合起來到上游的倉庫,然后進行分發,讓次終端服務商可能更加容易地買到鋼。但我不認可,通過關系,從寶鋼拿到一批緊俏的貨,然后賣給海爾、美的、通用汽車廠。大廠對大客戶商的效率原來就已經還可以了,能夠直接對接,再去擦進去做中間貿易商,能有什么大的意義?

如果一個B2B創業者跟我說,只能夠在中間通過做貿易賺錢,我不感興趣。我感興趣的是,公司如何把提高流通環節的效率,找到上下游的痛點和剛需點,去解決通電,滿足剛需。

一個B2B公司不能只做簡單的信息對接,必須要在這個行業里提供真正的價值,最好要提供更多的服務,促成交易,形成閉環。

一個B2B公司的價值,不僅是要幫助上下游節省了成本,還要幫下游集單(把下游的小單拼成大單),幫下游用更便宜的價格買到了貨,再加上提供物流和供應鏈金融服務。只有一個公司提供了真正剛需,且有一定黏性的服務,才能稱之為行業的綜合服務提供商。

高效率


云啟資本分析一個B2B項目主要看三方面:

一是行業大小;
二是上游的供應廠商也比較分散,下游最好有很多需要采購貨的小廠家;
三是原來的流通環節效率是不是高,是不是有很多層級的批發商,中間須轉手多次。

歸根到底,不同的商業模式,我最后看的都是公司到底有沒有提高行業效率。如果現在還沒提高很多行業效率沒問題,但是至少需要已經比傳統的貿易商高,同時還有很大的提高空間。

現在行業內各公司紛紛跑馬圈地,接下來就會到比拼效率的時代。什么是高效率?比如,傳統貿易商要賺15%的毛利,B2B公司雖然只有5-10%的毛利,但能夠盈利,就算效率高。

提高客戶滿意度的辦法有很多,有些是比較通用的,比如提供供應鏈金融,提供物流配送。在這種大家都提供相同服務的情況下,對質量的保證顯得更加重要。而且要看不是真正找到且解決了這個痛點。

未來

如果現在從零開始做鋼鐵、快消等已經有領頭羊行業,已經機會不大了。但有兩類行業還有機會。

一是車貨市場等行業,已有3、5年的歷史,但是當年VC投的一批幾乎都倒閉了。對于這樣的行業,我們會找原因,不會貿然進入。但如果現在有創業者確實找到了規律,摸索出了較好的商業模式,我們就會投。

二是工業品、裝修、天然氣等領域,行業比較復雜,一直沒有跑出一個遙遙領先的公司。例如,鋼鐵只有幾千個SKU,但是工業品有幾十萬個SKU,在需要押庫存的情況下就顯得很困難。再例如,很多行業的大公司已經C輪了,但裝修材料領域的公司,大部分只融到了A輪、B輪。或許是該領域創業者還沒有找到“那么痛”的點,沒有提高那么多效率。現在大家還在摸規律的階段,但我相信早晚會找到發展路徑。

美國的B2B整合過程,是在過去100多年中,通過不斷地收購、兼并,最后變成了體量很大的公司。中國雖然現在很分散,但是可能在未來的5年、10年里面,走完美國過去100年的歷史。

中國的B2B,現在尚處于中期階段,還出現沒有所謂“成功”的平臺,領頭羊們也只是走在通往成功的路上。市場占有率還不到10%,沒有太大的影響力,這怎么能叫成功?只是一個大家認知的,且能夠賺錢的公司。

我認為這個領域的趨勢是,創業公司們未來需要借助更多的互聯網技術,把SaaS、大數據等服務疊加上去,更快速、更高效地提高行業效率。

如果沒有了技術,又跟傳統的貿易商有什么區別?


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